員工沒動力？你可能正犯這5個主管常見錯誤

大家好，我是黃經宙老師的寫手，這篇把黃老師二十多年企業內訓的現場故事濃縮給你。你如果是人資、教育訓練承辦人或一線主管，坐在會議室看完，應該會邊點頭邊想：「這不就是我們公司在做的事嗎？」我會先列出常見錯誤，再立刻告訴你正確怎做——實務、直接、可以馬上試的那種。

錯誤示範與正確做法總覽

別光聽理論，下面每一項錯誤都來自真實場景：你在月會分派任務、課長在走廊催進度、HR在做年度留才方案。讀完，你至少能回去做三件事改變第一週的氛圍。

錯誤一：把任務當指令下（主管自以為清楚）

❌ 錯誤示範：發完Email就算交代完

場景：你在週五五點發了封很長的Email，標題寫「請大家下週完成」。週一你發現沒有人回，你就覺得員工態度有問題。你沒有指定負責人、沒有設定期中檢核，也沒問過對方有沒有資源。

✅ 正確做法：把任務拆成三個檢核點，宣布時問一句「你需要什麼？」

怎做：1) 指定負責人與交付標準（不要只說「大家」）；2) 訂兩個中間里程碑（例如草稿、內部評審、定案）；3) 設定短回報機制（週二簡報、Slack回覆一句進度）；4) 開口問「你需要什麼資源？」而不是等對方回報問題。

錯誤二：把獎勵當唯一激勵（薪水就是答案）

❌ 錯誤示範：把年終一說就當動機源頭

場景：很多經理在部門會上開場就提到「努力就有年終」，以為這會啟動所有人。結果是短期拼湊數字，長期績效沒有改善，員工也容易走捷徑。

✅ 正確做法：把短期獎勵配合清楚的成長地圖和即時回饋

怎做：1) 拿出每個人能看到的進步路徑（例如三個月可以學會的技能）；2) 立即給回饋（當場認可或私下指導）；3) 設計小且頻繁的成就感來源（週目標達成小聚會、公開讚許），讓動機由內而外成長。

錯誤三：以忙碌等於貢獻（工作量就是績效）

❌ 錯誤示範：每天看到人很忙就認為一切正常

場景：你巡視辦公室，看到大家滑手機、開會一堆，但專案進度卡在關鍵一頁。主管習慣用「忙不忙」當成績效判斷標準，忽略真正的產出。

✅ 正確做法：把成果拆成具體可衡量的小項目，並每天確認阻礙

怎做：1) 每天或每兩天要求一句「今天最大的阻礙是什麼？」；2) 以交付項（deliverable）為單位評估，而非投入時間；3) 當阻礙出現，主管要先幫忙清障而不是再加任務。

錯誤四：角色混淆—當朋友不是當主管（模糊界線）

❌ 錯誤示範：過度關心私人生活但不設定工作期望

場景：你想跟手下建立良好關係，常一起喝咖啡、聊生活，但到了交付時卻不敢提出嚴格要求，結果模糊了責任，團隊不知道什麼是標準。

✅ 正確做法：先訂清楚期待，再用同理心溝通差距

怎做：1) 在一對一開場先確認期望（角色、交付標準、回報頻率）；2) 表達關心與支持，但在檢討時明確指出差距與改善步驟；3) 給予成長機會與時間表，不是空泛關懷。

錯誤五：把跨部門卡關當成瑣事（責任推來推去）

❌ 錯誤示範：看到跨部門爭議就說「去找他們」

場景：行銷跟業務在對接時常常卡住，你常把問題丟回去讓雙方自己協調，結果專案被拖延，大家開始互相指責。

✅ 正確做法：主管要扮演協調者與透明化資訊的角色

怎做：1) 當卡住時，指定一位跨部門負責人，並給出兩天內的解決會議；2) 建立一頁的共同時間表與責任欄，讓每個人看得見誰負責哪件事；3) 會議結束時明確寫下決議與責任人，並在兩天內追蹤回覆。

結語：從小改變開始，主管的調整比多開會更有用

我見過很多主管想靠一份PPT、一場大型說明會改變團隊氛圍，但真正有效的是每天一句問話、一個里程碑、一個清楚的負責人。你如果願意，從今天晚上回看自己的Email指派方式開始改，或在明天的部門會多問一句：「誰來負責？需要什麼支援？」團隊會開始不同。

延伸建議（三個立刻可以做的事）

• 明早的會議只做一件事：釐清三個交付標準與負責人。
• 週一把一個成就感的小儀式放進team ritual，讓團隊看到即時回饋。
• 每兩天問一次阻礙並在48小時內協助清障。